{"id":4309,"date":"2021-04-11T16:31:37","date_gmt":"2021-04-11T16:31:37","guid":{"rendered":"https:\/\/e2edev2021.wpengine.com\/?post_type=resource&p=4309"},"modified":"2026-03-20T15:45:03","modified_gmt":"2026-03-20T15:45:03","slug":"aider-les-gestionnaires-a-agir-en-fonction-des-resultats-denquete","status":"publish","type":"resource","link":"https:\/\/www.engage2excel.com\/fr\/resource\/aider-les-gestionnaires-a-agir-en-fonction-des-resultats-denquete\/","title":{"rendered":"AIDER LES GESTIONNAIRES \u00c0 AGIR EN FONCTION DES R\u00c9SULTATS D\u2019ENQU\u00caTE"},"content":{"rendered":"

Les employ\u00e9s dont les gestionnaires agissent en fonction des r\u00e9sultats d\u2019enqu\u00eate sont DEUX FOIS PLUS SUSCEPTIBLES de recommander leur entreprise comme lieu de travail id\u00e9al.<\/span><\/h3>\n

SOURCE: Rapport d\u2019enqu\u00eate Trendicators 2018 par Engage2Excel, Ce que les employ\u00e9s pensent des enqu\u00eates de mobilisation<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

INTRODUCTION<\/span><\/h3>\n

Les enqu\u00eates aupr\u00e8s des employ\u00e9s sont utilis\u00e9es par des organisations du monde entier, g\u00e9n\u00e9ralement pour amener des changements et am\u00e9liorer la mobilisation ainsi que la r\u00e9tention. Le fait de donner la parole aux employ\u00e9s est consid\u00e9r\u00e9 comme \u00e9tant une \u00ab bonne chose \u00e0 faire \u00bb, mais trop souvent, la r\u00e9ponse de la direction aux conclusions de l\u2019enqu\u00eate est : \u00ab et alors? \u00bb<\/p>\n

Cette publication propose un cadre que les professionnels des ressources humaines peuvent utiliser pour aider les \u00e9quipes de direction et les gestionnaires \u00e0 traduire les r\u00e9sultats des enqu\u00eates de mobilisation des employ\u00e9s en changements organisationnels significatifs.<\/span><\/p>\n

“Les id\u00e9es pr\u00e9sent\u00e9es ici sont bas\u00e9es sur mon livre \u00ab Strategic Employee Surveys \u00bb (\u00ab Enqu\u00eates strat\u00e9giques aupr\u00e8s des employ\u00e9s \u00bb, Wiley, 2010) et tir\u00e9es de ma vaste exp\u00e9rience dans le soutien aux organisations de presque tous les principaux secteurs d\u2019activit\u00e9 de la plupart des grandes \u00e9conomies du monde. Des conseils sur les meilleures pratiques sont \u00e9galement tir\u00e9s d\u2019une enqu\u00eate aupr\u00e8s de 31 professionnels des ressources humaines qui g\u00e8rent les enqu\u00eates aupr\u00e8s des employ\u00e9s au sein de leur organisation.”<\/p>\n

“G\u00e9n\u00e9ralement, 20 % de l\u2019ensemble des efforts de l\u2019enqu\u00eate sont consacr\u00e9s \u00e0 la planification, \u00e0 l\u2019\u00e9laboration et \u00e0 la r\u00e9alisation de l\u2019enqu\u00eate elle-m\u00eame, ainsi qu\u2019\u00e0 la communication des r\u00e9sultats. Les 80 % restants des efforts de l\u2019organisation sont d\u00e9ploy\u00e9s pour le suivi de l\u2019enqu\u00eate.”<\/p>\n

Strat\u00e9giquement, les r\u00e9sultats sont utilis\u00e9s pour influencer le processus d\u00e9cisionnel de la direction et pour cr\u00e9er, si n\u00e9cessaire, des changements dans toute l\u2019organisation. \u00c0 un niveau plus \u00e9l\u00e9mentaire, et dans les organisations centr\u00e9es sur les employ\u00e9s, l\u2019enqu\u00eate existe uniquement pour s\u2019assurer que la voix des employ\u00e9s soit entendue.<\/p>\n

\u00ab Notre objectif ici n\u2019est pas de fournir un guide \u00e9tape par \u00e9tape, mais de fournir aux organisations un cadre permettant de r\u00e9fl\u00e9chir au suivi des enqu\u00eates et \u00e0 la planification des actions. \u00bb<\/p>\n

Jack Wiley
\nDirecteur scientifique
\nEngage2Excel<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

“Jack Wiley est auteur, consultant, chercheur et instructeur. Depuis plus de trois d\u00e9cennies, il se concentre sur deux grandes questions de recherche : que veulent les employ\u00e9s en priorit\u00e9, et quels sont les facteurs organisationnels les plus favorables \u00e0 la mobilisation des employ\u00e9s, \u00e0 la confiance dans
\nle rendement et \u00e0 la r\u00e9ussite
\ncommerciale.”<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\t\n\t\t\t\t\tT\u00e9l\u00e9charger<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\"Download\"<\/a><\/span> hbspt.cta.load(123973, '558bba40-cf24-4b52-b44d-fe5dd11e838d', {\"region\":\"na1\"}); <\/span>\t\t\t<\/span>\n\t<\/p>\n

APER\u00c7U<\/span><\/h3>\n

Les organisations m\u00e8nent g\u00e9n\u00e9ralement des enqu\u00eates pour quatre raisons, qui se superposent parfois. Ces raisons se pr\u00e9sentent sur un continuum de raisons \u00ab d\u00e9fensives \u00bb \u00e0 \u00ab offensives \u00bb. En commen\u00e7ant par la raison la plus d\u00e9fensive, les quatre raisons sont les suivantes :<\/p>\n

    \n
  1. Identifier les signes avant-coureurs de probl\u00e8mes au sein de l\u2019organisation<\/li>\n
  2. \u00c9valuer l\u2019efficacit\u00e9 de programmes, de politiques et d\u2019initiatives sp\u00e9cifiques<\/li>\n
  3. \u00c9valuer le statut ou la force de l\u2019organisation en tant qu\u2019employeur de choix parmi ses effectifs<\/li>\n
  4. Pr\u00e9dire et favoriser des r\u00e9sultats organisationnels, notamment la satisfaction de la client\u00e8le et le rendement
    \nde l\u2019entreprise<\/li>\n<\/ol>\n

    Cadre d\u2019enqu\u00eate strat\u00e9gique aupr\u00e8s des employ\u00e9s<\/span>
    \n“Il est essentiel de comprendre pourquoi votre entreprise souhaite mener une enqu\u00eate aupr\u00e8s des employ\u00e9s
    \npour pouvoir cr\u00e9er l\u2019enqu\u00eate appropri\u00e9e. Le cadre d\u2019enqu\u00eate strat\u00e9gique aupr\u00e8s des employ\u00e9s (figure 1) aide les organisations \u00e0 comprendre exactement o\u00f9 elles se situent sur le continuum – entre la \u00ab d\u00e9fensive \u00bb et \u00ab l\u2019offensive \u00bb. L\u2019utilisation de ce cadre peut consid\u00e9rablement am\u00e9liorer le succ\u00e8s des programmes d\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s des employ\u00e9s. Une des cons\u00e9quences principales de ce mod\u00e8le, c\u2019est que pour atteindre un objectif sp\u00e9cifique, il est n\u00e9cessaire que le contenu d\u2019enqu\u00eate soit con\u00e7u ou \u00e9labor\u00e9 en vue de cet objectif strat\u00e9gique. Les questions d\u2019enqu\u00eate qui pr\u00e9disent le mieux la satisfaction et la fid\u00e9lit\u00e9 des clients, par exemple, sont tr\u00e8s diff\u00e9rentes de celles qui anticipent au mieux les endroits o\u00f9 les employ\u00e9s seront le plus susceptibles de faire des tentatives de syndicalisation.”<\/p>\n

    Le mod\u00e8le en sept \u00e9tapes pour les retours d\u2019enqu\u00eates et la planification des actions<\/span>
    \n“Un processus structur\u00e9 permet aux organisations de g\u00e9rer plus facilement le suivi des enqu\u00eates, les retours et la planification des actions. Le mod\u00e8le en sept \u00e9tapes pr\u00e9sent\u00e9 dans la figure 2 a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 par Jack Wiley pour aider les organisations \u00e0 savoir par o\u00f9 commencer et quelle direction prendre. Des centaines d\u2019organisations ont utilis\u00e9 ce processus facile \u00e0 suivre pour atteindre leurs objectifs d\u2019am\u00e9lioration organisationnelle. Ce mod\u00e8le applique les philosophies fondamentales du d\u00e9veloppement organisationnel \u00e0 la m\u00e9thodologie d\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s des employ\u00e9s.”<\/p>\n

    \"\"<\/p>\n

    \t\n\t\t\t\t\tT\u00e9l\u00e9charger<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\"Download\"<\/a><\/span> hbspt.cta.load(123973, '558bba40-cf24-4b52-b44d-fe5dd11e838d', {\"region\":\"na1\"}); <\/span>\t\t\t<\/span>\n\t<\/p>\n

    1. COMPRENDRE LES R\u00c9SULTATS D\u2019ENQU\u00caTE<\/span><\/h3>\n

    Avant qu\u2019une organisation ou qu\u2019un responsable d\u2019unit\u00e9 individuelle puisse communiquer efficacement les r\u00e9sultats d\u2019une enqu\u00eate et prendre des mesures, il est n\u00e9cessaire de comprendre ce que les r\u00e9sultats r\u00e9v\u00e8lent.<\/p>\n

    D\u00e9couvrir les points forts et les possibilit\u00e9s<\/span>
    \nL\u2019id\u00e9e fondamentale est de parvenir \u00e0 une compr\u00e9hension des points forts de l\u2019organisation et de ses possibilit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration. Dans certains cas, cette compr\u00e9hension peut provenir d\u2019une pr\u00e9sentation fournie par un expert en mati\u00e8re d\u2019enqu\u00eates, qui peut \u00eatre membre de l\u2019organisation ou non. Dans d\u2019autres cas, chaque responsable est charg\u00e9 d\u2019examiner les r\u00e9sultats pour son propre service ou unit\u00e9 organisationnelle et d\u2019en tirer les conclusions appropri\u00e9es.<\/p>\n

    Des directives ou des formules peuvent \u00eatre utilis\u00e9es pour d\u00e9finir les points forts et les possibilit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration. Comme le montre la figure 3, les questions de l\u2019enqu\u00eate qui re\u00e7oivent des scores favorables de 70 pour cent ou plus et des scores d\u00e9favorables de 20 pour cent ou moins sont g\u00e9n\u00e9ralement consid\u00e9r\u00e9es comme \u00e9tant des points forts. Les questions de l\u2019enqu\u00eate qui re\u00e7oivent des scores favorables de 50 pour cent ou moins et des scores d\u00e9favorables de 20 pour cent ou plus sont g\u00e9n\u00e9ralement
    \nconsid\u00e9r\u00e9es comme \u00e9tant des possibilit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration.<\/p>\n

    Souvent, des donn\u00e9es normatives – dans le meilleur des cas, des comparaisons normatives du secteur ou des meilleures pratiques – sont disponibles pour aider \u00e0 replacer les r\u00e9sultats d\u2019enqu\u00eate dans leur contexte. Bien que les comparaisons normatives soient souvent consid\u00e9r\u00e9es comme \u00e9tant extr\u00eamement utiles, ce sont les r\u00e9sultats des enqu\u00eates ant\u00e9rieures qui constituent le meilleur point de comparaison. Les lignes de tendance indiquent si une organisation sp\u00e9cifique progresse, stagne ou d\u00e9cline.<\/p>\n

    Bien que rien ne puisse remplacer l\u2019analyse approfondie des r\u00e9sultats d\u2019enqu\u00eate pour comprendre ce que ces r\u00e9sultats r\u00e9v\u00e8lent, l\u2019accent doit \u00eatre mis sur le sch\u00e9ma des donn\u00e9es et sur l\u2019image globale qu\u2019elles cr\u00e9ent. Les organisations peuvent perdre un temps et une \u00e9nergie pr\u00e9cieux lorsqu\u2019elles analysent trop les r\u00e9sultats et se concentrent sur des comparaisons organisationnelles, normatives ou m\u00eame sur des comparaisons de tendances qui n\u2019ont que peu d\u2019importance.<\/p>\n

    \"\"<\/p>\n

    \t\n\t\t\t\t\tT\u00e9l\u00e9charger<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\"Download\"<\/a><\/span> hbspt.cta.load(123973, '558bba40-cf24-4b52-b44d-fe5dd11e838d', {\"region\":\"na1\"}); <\/span>\t\t\t<\/span>\n\t<\/p>\n

    2. \u00c9TABLIR DES PRIORIT\u00c9S<\/span><\/h3>\n

    De nombreuses organisations font l\u2019erreur d\u2019essayer de se concentrer sur trop de priorit\u00e9s. Cette erreur est bas\u00e9e sur le mythe selon lequel les employ\u00e9s s\u2019attendent \u00e0 ce que des mesures soient prises pour chaque probl\u00e8me critique qui ressort des r\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate. Ce n\u2019est pas le cas. Ce \u00e0 quoi les employ\u00e9s s\u2019attendent, c\u2019est que leur organisation r\u00e9ponde \u00e0 quelques-uns des probl\u00e8mes les plus importants. Au niveau de la direction, ces probl\u00e8mes sont les priorit\u00e9s que les gestionnaires peuvent ma\u00eetriser, et non des probl\u00e8mes relevant de questions de politique, tels que les avantages offerts par l\u2019organisation.<\/p>\n

    L\u2019un des principaux obstacles au d\u00e9roulement efficace des processus de suivi d\u2019enqu\u00eate est d\u2019avoir trop de priorit\u00e9s sur lesquelles travailler. De toute \u00e9vidence, les ressources organisationnelles sont limit\u00e9es. Les organisations dont les efforts de suivi se concentrent sur une courte liste de priorit\u00e9s sont g\u00e9n\u00e9ralement plus satisfaites des r\u00e9sultats du suivi que celles qui ont une liste plus longue et non hi\u00e9rarchis\u00e9e. Par cons\u00e9quent, il est essentiel de se concentrer sur les priorit\u00e9s de l\u2019enqu\u00eate qui auront le plus de r\u00e9percussions. Le fait d\u2019\u00e9tablir des priorit\u00e9s en choisissant un point fort \u00e0 renforcer et une ou deux
    \npossibilit\u00e9s d\u2019am\u00e9lioration permet d\u2019\u00e9quilibrer les actions d\u2019am\u00e9lioration en se concentrant sur les r\u00e9sultats positifs et n\u00e9gatifs.<\/p>\n

    Lignes directrices pour d\u00e9terminer les priorit\u00e9s :<\/span><\/p>\n