{"id":7512,"date":"2025-01-27T17:13:10","date_gmt":"2025-01-27T17:13:10","guid":{"rendered":"https:\/\/e2edev2021.wpengine.com\/?post_type=resource&p=7512"},"modified":"2026-03-20T15:39:32","modified_gmt":"2026-03-20T15:39:32","slug":"4-improving-engagement-across-the-talent-lifecycle","status":"publish","type":"resource","link":"https:\/\/www.engage2excel.com\/fr\/resource\/4-improving-engagement-across-the-talent-lifecycle\/","title":{"rendered":"Improving Engagement Across The Talent Lifecycle"},"content":{"rendered":"

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R\u00e9sum\u00e9 analytique<\/span><\/strong><\/h3>\n

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Le d\u00e9fi
\n<\/span><\/strong><\/h3>\n

Bien que l\u2019impact commercial d\u2019un niveau \u00e9lev\u00e9 de mobilisation soit universellement reconnu, la responsabilit\u00e9 de la mobilisation reste cloisonn\u00e9e au sein des services et des fonctions dans la plupart des organisations. En cons\u00e9quence, malgr\u00e9 des investissements importants dans les enqu\u00eates de mobilisation des employ\u00e9s et les programmes de reconnaissance, les efforts visant \u00e0 am\u00e9liorer la mobilisation sont souvent entrav\u00e9s par l\u2019absence de certains facteurs importants.
\n<\/span><\/p>\n

ENQU\u00caTE COMPARATIVE SUR LES STRAT\u00c9GIES DE MOBILISATION<\/span> <\/strong><\/p>\n

La division de recherche Trendicators d\u2019Engage2Excel a r\u00e9cemment interrog\u00e9 78 dirigeants, gestionnaires et collaborateurs des ressources humaines et de la gestion des talents. L\u2019objectif de l\u2019enqu\u00eate \u00e9tait de recueillir des perspectives qui permettraient aux organisations de comparer leurs strat\u00e9gies de mobilisation tout au long du cycle de vie des talents.
\n<\/span><\/p>\n

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Introduction<\/span><\/strong><\/h3>\n

\"\"Plus des trois quarts des employeurs investissent massivement dans les enqu\u00eates de mobilisation des employ\u00e9s et les programmes de reconnaissance pour mesurer et am\u00e9liorer la mobilisation. Bien que les outils d\u2019enqu\u00eate et les plateformes de reconnaissance se soient consid\u00e9rablement perfectionn\u00e9s au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie, les services des ressources humaines rencontrent des difficult\u00e9s \u00e0 optimiser ces investissements en obtenant le soutien n\u00e9cessaire pour aider chaque gestionnaire \u00e0 d\u00e9velopper ses comp\u00e9tences en mati\u00e8re de mobilisation et \u00e0 \u00eatre tenu responsable de les am\u00e9liorer.<\/p>\n

Alors que la plupart des initiatives en mati\u00e8re de mobilisation se concentrent sur les employ\u00e9s, notre rapport d\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s des demandeurs d\u2019emploi de 2024<\/a> montre que la mobilisation des candidats influence consid\u00e9rablement le succ\u00e8s de l\u2019embauche, en particulier dans les derni\u00e8res \u00e9tapes du processus de s\u00e9lection.<\/p>\n

Pour mieux comprendre les d\u00e9fis organisationnels en mati\u00e8re d\u2019am\u00e9lioration de la mobilisation tout au long du cycle de vie des talents, nous avons men\u00e9 une enqu\u00eate \u00e9clair aupr\u00e8s de 78 dirigeants, gestionnaires et collaborateurs des RH et de l\u2019acquisition de talents. Les r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s lors de notre table ronde avec les membres du Comit\u00e9 consultatif Trendicators. Jeff Gelinas et Darren Findley ont men\u00e9 la discussion.<\/p>\n

Dans ce rapport, nous d\u00e9voilons les conclusions de notre enqu\u00eate comparative sur les strat\u00e9gies de mobilisation, ainsi que des conseils pratiques et les meilleures pratiques pour am\u00e9liorer la mobilisation \u00e0 chaque \u00e9tape du cycle de vie des talents, depuis la pr\u00e9-embauche jusqu\u2019\u00e0 la retraite.<\/p>\n

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La mobilisation influence la r\u00e9ussite \u00e0 chaque \u00e9tape du cycle de vie des talents<\/span><\/strong><\/h3>\n

\"\"Au sein de la plupart des organisations, la responsabilit\u00e9 de la mobilisation est fragment\u00e9e entre les diff\u00e9rents services et fonctions.<\/p>\n

Cela peut entra\u00eener des variations importantes de l\u2019exp\u00e9rience candidat et employ\u00e9 qui ont une incidence n\u00e9gative sur la r\u00e9ussite de l\u2019entreprise. Par d\u00e9finition, la mobilisation est une exp\u00e9rience personnelle qui influence la r\u00e9ussite \u00e0 chaque \u00e9tape du cycle de vie des talents.<\/p>\n

Une approche holistique et une strat\u00e9gie \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise sont n\u00e9cessaires pour mesurer, g\u00e9rer et am\u00e9liorer efficacement la mobilisation afin d\u2019en optimiser l\u2019impact commercial.<\/p>\n

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Strat\u00e9gie, processus et responsabilisation sont n\u00e9cessaires pour am\u00e9liorer les r\u00e9sultats des enqu\u00eates de mobilisation<\/span><\/strong><\/h3>\n

\"\"Notre enqu\u00eate \u00e9clair a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que pr\u00e8s de 80 % des personnes interrog\u00e9es m\u00e8nent des enqu\u00eates de mobilisation des employ\u00e9s, ce qui correspond aux rapports d\u2019enqu\u00eates nationaux.<\/p>\n

Un des probl\u00e8mes courants pos\u00e9s par collecte de r\u00e9troactions des employ\u00e9s dans le cadre des enqu\u00eates de mobilisation est le manque de suivi pour r\u00e9pondre aux pr\u00e9occupations des employ\u00e9s.<\/p>\n

Plus de la moiti\u00e9 des personnes interrog\u00e9es ont indiqu\u00e9 que leur organisation n\u2019avait pas de strat\u00e9gie de mobilisation \u00e9crite, et 86 % ont d\u00e9clar\u00e9 qu\u2019aucun dirigeant particulier n\u2019\u00e9tait responsable de la gestion de la mobilisation tout au long du cycle de vie des talents. Le fait de mesurer la mobilisation sans strat\u00e9gie et sans responsabilisation pour son am\u00e9lioration peut entra\u00eener une augmentation des niveaux de d\u00e9mobilisation.<\/p>\n

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Comment les personnes interrog\u00e9es ont \u00e9valu\u00e9 les niveaux de mobilisation des candidats et des employ\u00e9s dans leur organisation
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\"\"La mobilisation des candidats a une influence importante sur le succ\u00e8s de l\u2019embauche. Notre rapport d\u2019enqu\u00eate Trendicators aupr\u00e8s des demandeurs d\u2019emploi de 2024<\/a> a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que la raison principale pour laquelle les candidats acceptaient ou rejetaient des offres d\u2019emploi \u00e9tait le fait qu\u2019on leur montre ou non de l\u2019appr\u00e9ciation, de la dignit\u00e9 et du respect au cours du processus d\u2019embauche.<\/p>\n

L\u2019influence de la mobilisation des employ\u00e9s sur le rendement, la r\u00e9tention, la satisfaction de la client\u00e8le et la rentabilit\u00e9 est bien \u00e9tablie.<\/p>\n

Lorsqu\u2019on leur a demand\u00e9 de comparer les niveaux de mobilisation au sein de leur organisation avec ceux de leurs pairs du secteur, moins de 20 % des personnes interrog\u00e9es ont \u00e9valu\u00e9 la mobilisation des candidats au-dessus de la moyenne et moins de 40 % ont \u00e9valu\u00e9 la mobilisation des employ\u00e9s au-dessus de la moyenne.<\/p>\n

Principaux objectifs pour am\u00e9liorer la mobilisation<\/span><\/strong><\/h3>\n

\"\"La mobilisation des candidats et des employ\u00e9s est un moteur fondamental de l\u2019avantage concurrentiel et de la diff\u00e9renciation. Les notes de mobilisation des candidats et des employ\u00e9s donn\u00e9es par les personnes interrog\u00e9es dans le cadre de l\u2019enqu\u00eate montrent qu\u2019il y a des progr\u00e8s \u00e0 faire et un besoin de changement.<\/p>\n

Une \u00e9crasante majorit\u00e9 (85 %) des personnes interrog\u00e9es ont estim\u00e9 qu\u2019une strat\u00e9gie de mobilisation compl\u00e8te pourrait am\u00e9liorer l\u2019acquisition de talents, le rendement et la r\u00e9tention des employ\u00e9s.<\/p>\n

Plus des deux tiers (69 %) ont d\u00e9clar\u00e9 que l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019efficacit\u00e9 des gestionnaires \u00e9tait une priorit\u00e9 strat\u00e9gique dans leur organisation.<\/p>\n

Ces r\u00e9sultats ne sont pas surprenants. Malgr\u00e9 la pr\u00e9valence des enqu\u00eates de mobilisation et des programmes de reconnaissance des employ\u00e9s pour mesurer et am\u00e9liorer la mobilisation, il faut faire davantage pour optimiser le rendement de ces investissements.<\/p>\n

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Une vision pragmatique du r\u00f4le des gestionnaires du point de vue des candidats\/employ\u00e9s<\/span><\/strong><\/h3>\n

\"\"Quand il s\u2019agit d\u2019am\u00e9liorer la mobilisation, il est important de se rappeler que la mobilisation n\u2019est pas un programme : c\u2019est une exp\u00e9rience personnelle qui, au travail, est largement influenc\u00e9e par les actions et comportements personnels des gestionnaires. Les outils et les programmes utilis\u00e9s pour mesurer et am\u00e9liorer la mobilisation fournissent une perspective organisationnelle importante, mais quel r\u00f4le les gestionnaires ont-ils \u00e0 jouer pour influencer les perceptions personnelles qui affectent la r\u00e9ussite?<\/p>\n

Lors de l\u2019\u00e9tape de l\u2019entrevue pr\u00e9alable \u00e0 l\u2019embauche, les candidats \u00e9valuent si le gestionnaire d\u2019embauche est une personne pour laquelle ils souhaitent travailler. Dans les activit\u00e9s quotidiennes, le rendement des employ\u00e9s est influenc\u00e9 par l\u2019importance que le gestionnaire accorde \u00e0 leurs contributions et int\u00e9r\u00eats professionnels. Et finalement, le fait qu\u2019un travailleur ait ou non l\u2019impression qu\u2019il serait pr\u00e9f\u00e9rable de travailler pour un gestionnaire dans un autre service ou dans une autre entreprise influence la r\u00e9tention des employ\u00e9s.<\/p>\n

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Pourquoi les m\u00e9thodes traditionnelles de formation des gestionnaires ne sont pas
\nefficaces pour am\u00e9liorer les comp\u00e9tences en mati\u00e8re de mobilisation<\/span><\/strong><\/h3>\n

\"\"Peu de comp\u00e9tences en leadership ont un impact plus important sur la r\u00e9ussite des gestionnaires que la capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser et \u00e0 motiver les membres de leur \u00e9quipe. Selon les recherches du Dr Jack Wiley, directeur scientifique d\u2019Engage2Excel, plus de 70 % des managers n\u2019ont re\u00e7u aucune formation en gestion des personnes ou n\u2019ont re\u00e7u qu\u2019une formation limit\u00e9e \u00e0 quatre heures.<\/p>\n

Les m\u00e9thodes traditionnelles de formation au leadership se sont r\u00e9v\u00e9l\u00e9es inefficaces pour aider les individus \u00e0 devenir de meilleurs gestionnaires de personnes, car elles sont d\u00e9connect\u00e9es des intrants et des r\u00e9sultats de l\u2019entreprise. De plus, elles sont dispens\u00e9es via des sessions en ligne ponctuelles qui se traduisent par de faibles taux de r\u00e9tention de l\u2019apprentissage et, surtout, elles manquent de responsabilisation, de planification des actions et de suivi.<\/p>\n

Les crit\u00e8res \u00e9num\u00e9r\u00e9s \u00e0 droite sont bas\u00e9s sur un programme de perfectionnement des gestionnaires du Dr Wiley qui s\u2019est av\u00e9r\u00e9 efficace pour aider les gestionnaires \u00e0 comprendre et \u00e0 fournir ce que leurs subordonn\u00e9s directs veulent et ce dont ils ont le plus besoin pour r\u00e9ussir.<\/p>\n

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Un partenariat entre les RH et la haute direction est essentiel pour assumer la responsabilit\u00e9 de l\u2019am\u00e9lioration de la mobilisation<\/span><\/strong><\/h3>\n

\"\"Dans une enqu\u00eate r\u00e9cente men\u00e9e par PwC, les DRH ont indiqu\u00e9 que leurs principales priorit\u00e9s \u00e9taient de faire de leur fonction un partenariat plus strat\u00e9gique pour le PDG et de d\u00e9velopper les capacit\u00e9s de leadership au sein des \u00e9quipes.<\/p>\n

L\u2019am\u00e9lioration de la mobilisation dans l\u2019entreprise tout au long du cycle de vie des talents r\u00e9pond aux deux objectifs. Le soutien du PDG, ou le parrainage d\u2019un autre haut dirigeant comme le directeur financier ou le directeur des op\u00e9rations, est essentiel pour am\u00e9liorer la sensibilisation, la formation et la responsabilisation afin d\u2019augmenter les niveaux de mobilisation des subordonn\u00e9s directs.<\/p>\n

Cependant, pour obtenir le soutien des hauts dirigeants, il faudra traduire les indicateurs de rendement traditionnels des RH en indicateurs cl\u00e9s de rendement reconnus par le PDG.<\/p>\n

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Principaux d\u00e9fis pour obtenir le soutien n\u00e9cessaire pour mesurer, g\u00e9rer et am\u00e9liorer
\nla mobilisation<\/span><\/strong><\/h3>\n

\"\"\u00c0 la question concernant les obstacles li\u00e9s \u00e0 l\u2019obtention du soutien n\u00e9cessaire pour mesurer, g\u00e9rer et am\u00e9liorer la mobilisation, les personnes interrog\u00e9es dans le cadre de l\u2019enqu\u00eate ont cit\u00e9 trois d\u00e9fis indissociables. Bien que le financement soit en t\u00eate de liste, l\u2019obtention de fonds suppl\u00e9mentaires n\u00e9cessiterait une analyse de rentabilisation convaincante et le soutien d\u2019un ou de plusieurs membres de la haute direction.<\/p>\n

Envisagez les indicateurs commerciaux suivants pour obtenir l\u2019adh\u00e9sion \u00e0 une approche compl\u00e8te visant \u00e0 am\u00e9liorer la mobilisation tout au long du cycle de vie des talents. Dans tous les cas, comparez vos donn\u00e9es \u00e0 celles de vos pairs du secteur, dans la mesure du possible, pour souligner la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019un avantage concurrentiel.<\/p>\n

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Pourquoi et comment am\u00e9liorer la mobilization des gestionnaires
\n<\/span><\/strong><\/h3>\n

\"\"<\/p>\n

Plus de trois quarts des organisations utilisent des enqu\u00eates de mobilisation et de reconnaissance des employ\u00e9s pour am\u00e9liorer la mobilisation. Les enqu\u00eates de mobilisation aident \u00e0 mesurer les perceptions, les attitudes et les pr\u00e9f\u00e9rences des employ\u00e9s, et fournissent des informations pr\u00e9cieuses sur les facteurs qui refl\u00e8tent le bien-\u00eatre g\u00e9n\u00e9ral, le moral et la satisfaction au travail de votre main-d\u2019\u0153uvre. Les programmes de reconnaissance des employ\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise stimulent la mobilisation des employ\u00e9s et augmentent la productivit\u00e9 et la fid\u00e9lit\u00e9 \u00e0 une entreprise, ce qui entra\u00eene une plus grande r\u00e9tention.<\/p>\n

Quand il s\u2019agit d\u2019optimiser le rendement et l\u2019impact commercial de ces investissements, le d\u00e9fi se situe au niveau du r\u00f4le de chaque gestionnaire, car ce sont eux qui ont la plus grande influence sur les niveaux de mobilisation tout au long du cycle de vie des talents. Bien que les plateformes d\u2019enqu\u00eates de mobilisation puissent suivre et rapporter les taux de mobilisation de chaque gestionnaire, il est difficile pour les gestionnaires de traduire les r\u00e9troactions en actions et en changements de comportement. Lorsque les employ\u00e9s fournissent des r\u00e9troactions qui ne sont pas prises en compte, cela peut engendrer de la m\u00e9fiance et des niveaux accrus de d\u00e9mobilisation. De m\u00eame, les propri\u00e9taires de plateformes de reconnaissance des employ\u00e9s peuvent suivre les actions de chaque gestionnaire, mais ont du mal \u00e0 influencer les comportements quotidiens et \u00e0 tenir les gestionnaires responsables des am\u00e9liorations \u00e0 apporter.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

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