Aider les gestionnaires à agir en fonction des résultats d’enquête

Les employés dont les gestionnaires agissent en fonction des résultats d’enquête sont DEUX FOIS PLUS SUSCEPTIBLES de recommander leur entreprise comme lieu de travail idéal.

SOURCE: Rapport d’enquête Trendicators 2018 par Engage2Excel, Ce que les employés pensent des enquêtes de mobilisation

 

INTRODUCTION

Les enquêtes auprès des employés sont utilisées par des organisations du monde entier, généralement pour amener des changements et améliorer la mobilisation ainsi que la rétention. Le fait de donner la parole aux employés est considéré comme étant une « bonne chose à faire », mais trop souvent, la réponse de la direction aux conclusions de l’enquête est : « et alors? »

Cette publication propose un cadre que les professionnels des ressources humaines peuvent utiliser pour aider les équipes de direction et les gestionnaires à traduire les résultats des enquêtes de mobilisation des employés en changements organisationnels significatifs.

« Les idées présentées ici sont basées sur mon livre « Strategic Employee Surveys » (« Enquêtes stratégiques auprès des employés », Wiley, 2010) et tirées de ma vaste expérience dans le soutien aux organisations de presque tous les principaux secteurs d’activité de la plupart des grandes économies du monde. Des conseils sur les meilleures pratiques sont également tirés d’une enquête auprès de 31 professionnels des ressources humaines qui gèrent les enquêtes auprès des employés au sein de leur organisation. »

« Généralement, 20 % de l’ensemble des efforts de l’enquête sont consacrés à la planification, à l’élaboration et à la réalisation de l’enquête elle-même, ainsi qu’à la communication des résultats. Les 80 % restants des efforts de l’organisation sont déployés pour le suivi de l’enquête. »

Stratégiquement, les résultats sont utilisés pour influencer le processus décisionnel de la direction et pour créer, si nécessaire, des changements dans toute l’organisation. À un niveau plus élémentaire, et dans les organisations centrées sur les employés, l’enquête existe uniquement pour s’assurer que la voix des employés soit entendue.

« Notre objectif ici n’est pas de fournir un guide étape par étape, mais de fournir aux organisations un cadre permettant de réfléchir au suivi des enquêtes et à la planification des actions. »

Jack Wiley
Directeur scientifique
Engage2Excel

« Jack Wiley est auteur, consultant, chercheur et instructeur. Depuis plus de trois décennies, il se concentre sur deux grandes questions de recherche : que veulent les employés en priorité, et quels sont les facteurs organisationnels les plus favorables à la mobilisation des employés, à la confiance dans
le rendement et à la réussite
commerciale. »

 

 

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APERÇU

Les organisations mènent généralement des enquêtes pour quatre raisons, qui se superposent parfois. Ces raisons se présentent sur un continuum de raisons « défensives » à « offensives ». En commençant par la raison la plus défensive, les quatre raisons sont les suivantes :

1. Identifier les signes avant-coureurs de problèmes au sein de l’organisation
2. Évaluer l’efficacité de programmes, de politiques et d’initiatives spécifiques
3. Évaluer le statut ou la force de l’organisation en tant qu’employeur de choix parmi ses effectifs
4. Prédire et favoriser des résultats organisationnels, notamment la satisfaction de la clientèle et le rendement
   de l’entreprise

Cadre d’enquête stratégique auprès des employés
« Il est essentiel de comprendre pourquoi votre entreprise souhaite mener une enquête auprès des employés
pour pouvoir créer l’enquête appropriée. Le cadre d’enquête stratégique auprès des employés (figure 1) aide les organisations à comprendre exactement où elles se situent sur le continuum – entre la « défensive » et « l’offensive ». L’utilisation de ce cadre peut considérablement améliorer le succès des programmes d’enquête auprès des employés. Une des conséquences principales de ce modèle, c’est que pour atteindre un objectif spécifique, il est nécessaire que le contenu d’enquête soit conçu ou élaboré en vue de cet objectif stratégique. Les questions d’enquête qui prédisent le mieux la satisfaction et la fidélité des clients, par exemple, sont très différentes de celles qui anticipent au mieux les endroits où les employés seront le plus susceptibles de faire des tentatives de syndicalisation. »

Le modèle en sept étapes pour les retours d’enquêtes et la planification des actions
« Un processus structuré permet aux organisations de gérer plus facilement le suivi des enquêtes, les retours et la planification des actions. Le modèle en sept étapes présenté dans la figure 2 a été développé par Jack Wiley pour aider les organisations à savoir par où commencer et quelle direction prendre. Des centaines d’organisations ont utilisé ce processus facile à suivre pour atteindre leurs objectifs d’amélioration organisationnelle. Ce modèle applique les philosophies fondamentales du développement organisationnel à la méthodologie d’enquête auprès des employés. »

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1. COMPRENDRE LES RÉSULTATS D’ENQUÊTE

Avant qu’une organisation ou qu’un responsable d’unité individuelle puisse communiquer efficacement les résultats d’une enquête et prendre des mesures, il est nécessaire de comprendre ce que les résultats révèlent.

Découvrir les points forts et les possibilités
L’idée fondamentale est de parvenir à une compréhension des points forts de l’organisation et de ses possibilités d’amélioration. Dans certains cas, cette compréhension peut provenir d’une présentation fournie par un expert en matière d’enquêtes, qui peut être membre de l’organisation ou non. Dans d’autres cas, chaque responsable est chargé d’examiner les résultats pour son propre service ou unité organisationnelle et d’en tirer les conclusions appropriées.

Des directives ou des formules peuvent être utilisées pour définir les points forts et les possibilités d’amélioration. Comme le montre la figure 3, les questions de l’enquête qui reçoivent des scores favorables de 70 pour cent ou plus et des scores défavorables de 20 pour cent ou moins sont généralement considérées comme étant des points forts. Les questions de l’enquête qui reçoivent des scores favorables de 50 pour cent ou moins et des scores défavorables de 20 pour cent ou plus sont généralement
considérées comme étant des possibilités d’amélioration.

Souvent, des données normatives – dans le meilleur des cas, des comparaisons normatives du secteur ou des meilleures pratiques – sont disponibles pour aider à replacer les résultats d’enquête dans leur contexte. Bien que les comparaisons normatives soient souvent considérées comme étant extrêmement utiles, ce sont les résultats des enquêtes antérieures qui constituent le meilleur point de comparaison. Les lignes de tendance indiquent si une organisation spécifique progresse, stagne ou décline.

Bien que rien ne puisse remplacer l’analyse approfondie des résultats d’enquête pour comprendre ce que ces résultats révèlent, l’accent doit être mis sur le schéma des données et sur l’image globale qu’elles créent. Les organisations peuvent perdre un temps et une énergie précieux lorsqu’elles analysent trop les résultats et se concentrent sur des comparaisons organisationnelles, normatives ou même sur des comparaisons de tendances qui n’ont que peu d’importance.

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2. ÉTABLIR DES PRIORITÉS

De nombreuses organisations font l’erreur d’essayer de se concentrer sur trop de priorités. Cette erreur est basée sur le mythe selon lequel les employés s’attendent à ce que des mesures soient prises pour chaque problème critique qui ressort des résultats de l’enquête. Ce n’est pas le cas. Ce à quoi les employés s’attendent, c’est que leur organisation réponde à quelques-uns des problèmes les plus importants. Au niveau de la direction, ces problèmes sont les priorités que les gestionnaires peuvent maîtriser, et non des problèmes relevant de questions de politique, tels que les avantages offerts par l’organisation.

L’un des principaux obstacles au déroulement efficace des processus de suivi d’enquête est d’avoir trop de priorités sur lesquelles travailler. De toute évidence, les ressources organisationnelles sont limitées. Les organisations dont les efforts de suivi se concentrent sur une courte liste de priorités sont généralement plus satisfaites des résultats du suivi que celles qui ont une liste plus longue et non hiérarchisée. Par conséquent, il est essentiel de se concentrer sur les priorités de l’enquête qui auront le plus de répercussions. Le fait d’établir des priorités en choisissant un point fort à renforcer et une ou deux
possibilités d’amélioration permet d’équilibrer les actions d’amélioration en se concentrant sur les résultats positifs et négatifs.

Lignes directrices pour déterminer les priorités :

• • Au niveau organisationnel global, un facilitateur peut guider une discussion pour aider l’équipe de direction
    à établir un alignement au sein du groupe en ce qui concerne les principales priorités qui ressortent des résultats de l’enquête.
  • Lorsqu’une organisation se concentre sur un indice en particulier, par exemple la mobilisation des employés, elle peut utiliser des techniques statistiques, telles que la corrélation, la régression ou même l’analyse des pondérations relatives, pour établir les priorités essentielles pour le suivi. L’identification des corrélats d’une mesure clé met en lumière les domaines de suivi les plus importants.
  • Au niveau du service ou de l’unité organisationnelle, les gestionnaires peuvent établir des priorités après avoir
    étudié leurs propres rapports sur les résultats d’enquête. Ils peuvent également le faire après avoir examiné les résultats et en avoir discuté avec d’autres gestionnaires au sein de leur unité.
  • Dans certaines organisations qui accordent une priorité élevée à la contribution des employés dans l’établissement des priorités, la direction peut créer une liste de quatre à cinq priorités potentielles et inviter les employés à raccourcir cette liste. La direction examine ensuite et approuve la liste finale des priorités.

 

CONSEIL SUR LES MEILLEURES PRATIQUES : LE SUIVI
« Faites simple, et ne définissez pas trop d’attentes. Donnez-leur un processus simple pour identifier les possibilités, et cherchez à avoir un ou deux objectifs principaux pour l’année. Donnez-leur également un moyen de rassembler les points qui devraient être traités à des niveaux plus élevés. »

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3. COMMUNIQUER LES RÉSULTATS ET LES PRIORITÉS

Les résultats d’enquête devraient être communiqués aux employés le plus tôt possible, une fois les résultats connus. Idéalement, les résultats sont présentés à l’équipe de direction de l’organisation, qui établit ensuite une courte liste de priorités basées sur l’enquête en vue de planifier les actions.

Note de service aux employés : Une note de service à l’échelle de l’entreprise émanant de la haute direction de l’organisation (de préférence du PDG) devrait inclure les éléments suivants :

• Merci pour leur participation au processus d’enquête
• Le taux de réponse à l’enquête
• Une courte liste des principaux points forts et possibilités d’amélioration
• Si disponible, une brève référence aux résultats tendanciels
• Les priorités établies par l’équipe de direction
• Comment les employés seront impliqués dans les processus de retours d’enquête et de planification des actions

 

Les gestionnaires qui reçoivent les rapports sur les résultats d’enquête pour leur propre unité organisationnelle assument une responsabilité importante en matière de communication. Le fait de fournir à chaque gestionnaire des rapports sur les résultats d’enquête revient à leur confier la responsabilité de diffuser les résultats des retours aux employés, et de les impliquer dans l’élaboration de plans d’action pour y répondre.

Lignes directrices pour organiser des séances de rétroaction avec les employés :

• Les employés doivent considérer le processus de rétroaction et de planification des actions comme faisant partie intégrante de la manière dont l’entreprise mène ses activités, plutôt que de créer des processus de communication entièrement nouveaux.
• Adaptez les présentations des résultats au public ciblé et au niveau de détail approprié. La plupart des employés
  sont satisfaits d’un résumé des résultats globaux et d’informations plus détaillées sur les priorités en matière de suivi.
• Commencez la présentation des résultats par les conclusions positives, puis introduisez la discussion sur les conclusions négatives en douceur en commençant par les sujets les moins controversés.
• Connaissez votre public et anticipez les réactions. Par exemple, les gestionnaires peuvent avoir besoin de discuter de la manière dont les employés perçoivent leurs propres performances. Les questions sensibles doivent être abordées avec la volonté d’écouter sans se mettre sur la défensive. Une réaction défensive peut étouffer le dialogue.

 

CONSEIL SUR LES MEILLEURES PRATIQUES : LE PARRAINAGE DE LA HAUTE DIRECTION
« Les hauts dirigeants doivent donner l’exemple pour la planification des actions d’enquête.
Les gestionnaires doivent voir qu’il est avantageux d’apporter des changements positifs à l’environnement de travail en fonction des retours d’enquête. »

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4. CLARIFIER LES PRIORITÉS

Il est essentiel d’impliquer les employés dans la clarification des priorités en leur demandant de vous expliquer ce qui a motivé leurs réponses aux questions de l’enquête. Ce dialogue est essentiel pour comprendre ce qui sous-tend les résultats d’enquête.

La figure 4 montre que les résultats d’enquête ont pour objectif d’éduquer et d’informer la direction sur ce que les employés pensent. Il est nécessaire d’impliquer les employés dans un dialogue sur les résultats d’enquête, dans le cadre de réunions de rétroaction ou de groupes de discussion, afin de déterminer ce qui motive leur ressenti. Le « quoi » et le « pourquoi » constituent les retours d’enquête. Ce n’est que lorsque les deux ensembles d’informations sont disponibles – les résultats de l’enquête quantitative et la clarification qualitative des résultats par les employés – que l’organisation est en mesure de savoir
comment elle peut ou doit réagir.

Techniques de facilitation du dialogue :Le dialogue a généralement lieu lors de séances de
rétroaction dirigées par la direction ou d’entretiens en groupe de discussion dirigés par un facilitateur. Les deux techniques peuvent être très efficaces, mais quelle que soit la technique utilisée, il est absolument nécessaire d’obtenir des éclaircissements pour élaborer des recommandations d’amélioration appropriées.

Stimuler la discussion sur les causes profondes : Le dialogue de clarification peut être fortement adapté à un ensemble spécifique de résultats, tout comme il peut être plus général. De manière générale, les types de questions qui stimulent la discussion sur les causes profondes s’attaquent directement aux résultats d’enquête. Cela peut être aussi simple que de poser les questions suivantes :

• Pourquoi les employés pensent-ils de la sorte? Qu’est-ce qui cause cette attitude?
• Qui est concerné par le problème?
• Quand [ou à quelle fréquence] cela se produit-il?
• Quel est l’impact sur les performances du groupe?
• Quelles sont les idées ou les recommandations sur la manière dont le problème pourrait être réglé, résolu ou amélioré?

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5. GÉNÉRER DES RECOMMANDATIONS

Il existe de nombreuses façons de générer des recommandations qui ont fait leurs preuves.

Cette étape est une occasion importante d’impliquer les employés dans le processus de traduction des résultats d’enquête en résultats opérationnels significatifs. Parmi les approches qui ont fait leurs preuves, citons la possibilité de demander aux employés de formuler des recommandations d’amélioration à la fin des réunions de clarification ou lors de réunions ultérieures, ou la constitution d’équipes de planification des actions qui seront affectées à une priorité en particulier.

Selon le type de priorité, il arrive parfois que les gestionnaires ou les équipes de direction soient les mieux placés pour générer des recommandations.

Les décisions concernant la manière d’adapter le processus dépendent de la manière dont les priorités des unités peuvent se superposer ou être intégrées aux priorités globales de l’organisation, ou de la mesure dans laquelle les priorités s’alignent sur la planification stratégique existante ou sur d’autres activités de développement de l’organisation.

Une fois que les recommandations ont été générées, les idées elles-mêmes doivent être évaluées en fonction de leur pertinence, de leur impact et de leur efficacité. La figure 5 présente les principaux éléments à prendre en compte lors de la finalisation des priorités pour les plans d’action.

Lors de l’évaluation de solutions potentielles, il est important de déterminer dans quelle mesure les actions proposées sont directement alignées sur les éléments d’enquête ou les dimensions spécifiques que l’organisation souhaite améliorer.

La question suivante permet de tester cela :

« À quel point suis-je confiant que cette action, si elle est mise en oeuvre avec succès, améliorera les résultats d’enquête pour les points ou dimensions ciblés lors de notre prochaine enquête? »

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6. ÉLABORER ET METTRE EN OEUVRE DES PLANS D’ACTION

Une fois qu’il y a un accord sur les meilleures recommandations pour répondre aux priorités de planification des actions, ces recommandations doivent être converties en actions.

Des objectifs spécifiques doivent être établis en soutien à chaque plan d’action général.

Les plans d’action les plus réussis doivent contenir des objectifs qui sont :

• Spécifiques et faciles à comprendre
• Mesurables, permettant ainsi de suivre les progrès accomplis
• Réalisables
• Compatibles, tc’est-à-dire qu’ils contribuent à la mission et aux objectifs du groupe mais ne vont en aucun cas à l’encontre d’autres objectifs clés.

 

Le processus de planification des actions, quelles que soient les techniques avec lesquelles il a été développé, doit préciser les éléments suivants :

• ÉTAPES : Qu’est-ce qui est nécessaire pour atteindre l’objectif?
• DÉLAIS : Quand est-ce que cela va être réalisé?
• ASSISTANCE NÉCESSAIRE : Quelles ressources ou informations sont nécessaires pour atteindre l’objectif?
• RESPONSABILITÉ : Qui fera quoi?

 

Une fois créés, les plans d’action continueront à demander du temps et des efforts pour être mis en oeuvre avec succès.

Lignes directrices pour l’élaboration et la mise en oeuvre de plans d’action :

• Soyez aussi précis que possible dans la définition du problème.
• Identifiez une première étape concrète, c’est-à-dire une étape qui reflète clairement le passage de la planification
  à la pratique.
• Dans certains cas, il est utile de commencer par certains objectifs faciles à atteindre. Cela crée un élan pour le
  processus de planification des actions, et cela instaure la confiance parmi les employés que l’organisation envisage sérieusement d’utiliser les résultats de l’enquête pour apporter des changements.
• Demandez : « Qu’est-ce qui pourrait faire échouer ce plan, et comment saurons-nous quand la situation se sera améliorée? » La réponse à la deuxième de ces deux questions est traitée à l’étape sept.

 

CONSEIL SUR LES MEILLEURES PRATIQUES : LA RESPONSABILITÉ
« Établissez la responsabilité de la planification des actions jusqu’au niveau de chaque
gestionnaire. Sans prise de responsabilité, les choses ne se feront peut-être pas. »

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7. MESURER LES PROGRÈS

Pour mesurer les progrès, une organisation doit disposer de méthodes de suivi et de processus de rapports et d’examen des progrès. La meilleure façon de suivre les progrès, c’est d’utiliser les résultats d’une enquête ultérieure. Cependant, selon vos objectifs, il peut y avoir d’autres mesures plus facilement disponibles. Par exemple :

• Si des actions sont entreprises pour accroître la mobilisation des employés et réduire le roulement volontaire, alors le suivi des taux de roulement volontaire fournira une mesure des progrès.
• Si des actions sont entreprises pour augmenter la fidélité de la clientèle en renforçant une culture organisationnelle
  orientée vers le client, les taux de fidélité et de satisfaction de la clientèle fourniront des mesures de progrès très
  pertinentes.

 

Processus nécessaires : La mesure des progrès nécessite également des processus de rapports et d’examen des progrès. Les progrès des plans d’action peuvent être consignés et examinés de la manière suivante :

• Un processus de rétroaction concernant les performances individuelles, lorsque ce sont des individus qui sont
  responsables de la mise en oeuvre de l’action.
• L’examen des opérations au niveau de l’unité, où l’on discute des progrès réalisés par rapport à d’autres
  initiatives organisationnelles clés et objectifs de performance.
• Les réunions ordinaires auxquelles les employés participent, comme les réunions du personnel ou assemblées publiques. Bien que ces réunions d’employés puissent avoir l’air d’être de simples occasions de rendre compte des progrès accomplis, la nécessité de ce partage déclenche une énergie qui est utile pour mener à bien le plan d’action.

 

Le dernier point qui doit être souligné à propos de la communication concerne les occasions où des actions efficaces sont développées et mises en oeuvre, mais ne sont pas communiquées aux employés.

Le fait de ne pas informer les employés de la manière dont leur contribution est utilisée pour transformer l’organisation peut être,
et c’est souvent le cas, un sérieux obstacle qui empêche de tirer les plus grands bénéfices du développement organisationnel.

Une communication efficace des plans d’action crée un véritable sentiment d’implication et de participation des employés. Dans les organisations où cette pratique est mise en oeuvre, les employés ont un sentiment beaucoup plus positif quant à l’efficacité des retours d’enquête en tant qu’outil de transformation organisationnelle, ce qui amène les dirigeants et les gestionnaires à tirer tous les bénéfices de leur investissement en matière d’enquêtes, de rétroaction et de développement organisationnel.

 

CONSEIL SUR LES MEILLEURES PRATIQUES : LA COMMUNICATION
« Il est essentiel de communiquer en permanence l’état d’avancement du plan d’action. Les employés peuvent remarquer des changements dans leur environnement de travail, mais ils ne les relient pas toujours aux commentaires qu’ils ont fournis dans le cadre de l’enquête. »

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RÉSUMÉ

Le principal objectif d’un programme d’enquête auprès des employés, c’est d’apporter des améliorations organisationnelles concrètes et durables. Il est plus facile pour les organisations d’atteindre cet objectif si elles suivent un processus rigoureux de suivi d’enquête.

Chaque organisation est unique. Les processus de suivi d’enquête doivent être adaptés à l’organisation. S’il y a un engagement de la part de la direction, si les employés sont impliqués et clarifient ce qui motive leur ressenti, s’ils reçoivent une communication concernant les plans d’action qui en découlent, et si le processus d’enquête est considéré comme un processus continu, alors l’efficacité des retours d’enquête en tant que stratégie de changement est pratiquement assurée.

Les résultats des enquêtes de mobilisation des employés et des retours d’enquêtes sont le reflet de l’attachement de l’organisation au processus. Ce reflet est toujours clair, surtout pour les employés. La figure 6 résume les rôles de l’équipe de direction et des responsables d’unités dans la traduction des résultats d’enquête en actions qui mènent à une amélioration tangible et durable.

Lignes directrices pour soutenir le processus d’enquête

• Considérer les indicateurs de l’enquête comme des indicateurs commerciaux clés
• Tenir les gestionnaires responsables des améliorations apportées au sein de leurs organisations
• Retransmettre les résultats du sondage et créer des mécanismes pour la communication ascendante des problèmes des employés
• S’assurer de comprendre ce qui motive le ressenti des employés avant de prendre des mesures correctives
• Identifier les initiatives destinées à entraîner des améliorations à l’échelle de l’organisation
• Promouvoir les actions prises à la suite du programme d’enquête
• Communiquer régulièrement sur la correspondance entre le processus d’enquête et la stratégie commerciale

 

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