Que faire à propos de la démobilisation des gestionnaires ?
La mobilisation des estionnaires est la mesure dans laquelle les gestionnaires sont motivés à contribuer à la réussite organisationnelle et sont disposés à déployer des efforts discrétionnaires pour accomplir des tâches importantes à la réalisation des objectifs organisationnels.
— ENQUÊTES STRATÉGIQUES AUPRÈS DES EMPLOYÉS, DR JACK WILEY
Introduction
Dans l’environnement de travail postpandémique, la démobilisation des gestionnaires est devenu un problème d’ampleur croissante qui affecte les entreprises de toutes tailles dans tous les secteurs. Cela peut nuire à la mobilisation des employés, au roulement volontaire, à la cohésion d’équipe et au rendement.
Le Dr Jack Wiley, directeur scientifique du groupe Engage2Excel, a récemment animé une table ronde sur la mobilisation et la démobilisation des gestionnaires dans le cadre du Comité consultatif Trendicators. Les participants à la table ronde ont unanimement déclaré que les gestionnaires sont de plus en plus stressés et ont besoin d’aide pour relever les défis actuels en matière de gestion du personnel. Ce rapport résume les principaux points à retenir de la discussion et sert de guide pratique sur la façon dont les organisations peuvent mieux comprendre et remédier à la démobilisation des gestionnaires.
Psychologue organisationnel primé, chercheur et consultant en leadership, le Dr Wiley a plus de 30 ans d’expérience dans l’étude de ce que les employés veulent le plus et des facteurs d’aménagement organisationnel qui assurent au mieux le succès de l’entreprise.
Dans son dernier livre, « The Employee-Centric Manager » (« Le gestionnaire centré sur les employés »), le Dr Wiley présente huit clés pour une gestion efficace des personnes basée sur une décennie de recherche qui révèle ce que 80 000 employés dans 27 pays attendent le plus de la part des gestionnaires. Le livre a reçu de nombreux éloges de la part d’experts en psychologie organisationnelle, de professionnels des ressources humaines, de chefs d’entreprise et de gestionnaires.
La popularité du livre a amené le Dr Wiley à développer une solution complète et évolutive que les organisations peuvent utiliser dans l’évaluation, la formation et l’amélioration des compétences de gestion centrées sur les employés. Un aperçu de cette solution est fourni aux pages 7 à 10.
Trendicators est la division de recherche du groupe d’entreprises E2E, fournisseur de premier pland’expériences de carrière et de consommation mobilisantes. Trendicators fournit des recherches originales ainsi que des rapports sur les perspectives et meilleures pratiques des leaders et des experts du secteur des ressources humaines
Comment les gestionnaires infuencent la mobilisation des employés
Peu de variables ont une plus grande influence sur la mobilisation, la rétention et la productivité des employés que leur relation avec leur superviseur immédiat. Dans son livre, « The Employee-Centric Manager », le Dr Wiley identifie huit attributs que 80 000 employés dans 27 pays attendent le plus de la part des gestionnaires. Comme le montre la figure 1, il s’agit de cinq comportements, d’une compétence et de deux valeurs. Ces huit attributs, dont aucun n’est difficile à comprendre, définissent ce qu’est un gestionnaire centré sur les employés.
Les gestionnaires qui démontrent ces attributs sont plus susceptibles de bien s’entendre avec les employés, et les membres de leur équipe sont plus susceptibles de bien s’entendre les uns avec les autres. De plus, les équipes de ces gestionnaires sont plus mobilisées dans leur travail et plus performantes.
Les gestionnaires centrés sur les employés obtiennent également des évaluations de rendement supérieures et maximisent les récompenses. En d’autres termes, les gestionnaires centrés sur les employés sont les plus susceptibles d’atteindre leurs objectifs.
Le Dr Wiley a analysé la performance de 1000 gestionnaires aux États-Unis pour comprendre comment les gestionnaires centrés sur les employés influencent la mobilisation des employés, la cohésion et la mobilisation de l’équipe. Comme le montre la figure 2, les gestionnaires les moins bien notés réalisent au mieux 41 % de leur potentiel. Les gestionnaires au milieu du classement atteignent 71 à 76 % de leur potentiel pour ces résultats importants. Et les gestionnaires les mieux notés réalisent presque tout leur potentiel avec une main-d’œuvre mobilisée, des équipes soudées en interne et un rendement optimal.
Comportements des gestionnaires démobilisés
Nous avons tous vu les gros titres sur « la démission silencieuse ». Ce terme est juste un synonyme astucieux de « démobilisation des employés ». La démission silencieuse, ou démobilisation, c’est lorsque les travailleurs remplissent les exigences minimales de leur emploi, sans investir de temps, d’effort ou d’enthousiasme en plus de ce qui est strictement nécessaire pour rester employé. Alors que seules de modestes baisses du niveau global de mobilisation des employés ont été signalées dans les enquêtes nationales en 2021–2022, la pandémie a sans aucun doute profondément affecté le milieu de travail et les attitudes à l’égard du travail.
Lorsque les employés se démobilisent, ils présentent des taux d’absentéisme significativement plus élevés, causent plus d’accidents et sont responsables de taux d’erreur et de défauts plus élevés. Mais comment les gestionnaires démobilisés se comportent-ils sur le lieu de travail et comment ces comportements affectent-ils leurs subordonnés directs ?
Les gestionnaires démobilisés démotivent les employés : ils retirent le soutien qu’ils offrent. Ils réduisent la reconnaissance qu’ils témoignent. Ils sont plus lents et moins efficaces dans la résolution de problèmes et la prise de décisions, ce qui influence la productivité quotidienne de leurs subordonnés directs. Ils sont moins efficaces pour communiquer les attentes en matière de rendement et apporter un accompagnement utile. Ces comportements vont à l’encontre de ce que les employés attendent le plus de la part des gestionnaires.
Les gestionnaires démobilisés entravent les possibilités de relations de haute qualité entre les individus et au sein de l’équipe, et réduisent le potentiel pour un rendement optimal. Le défi consiste à trouver la cause de ces problèmes et comment les améliorer.
Réalités pandémiques et post-pandémiques
Comme il a été mentionné, la pandémie a profondément transformé le milieu de travail et les attitudes à l’égard du travail. Une étude Qualtrics/ SAP de 2020 dans la « Harvard Business Review » a rapporté que :
- 53 % des employés se sentaient plus épuisés par le travail maintenant qu’avant la pandémie.
- 57 % éprouvaient une anxiété plus importante causée par des facteurs liés au travail.
- 75 % des travailleurs ont déclaré se sentir isolés socialement.
Au cours de la pandémie, nous avons constaté une augmentation du stress en milieu de travail, la mise en œuvre de nouveaux systèmes et, dans de nombreux cas, le manque de technologie pour répondre à de nouvelles demandes croissantes, en particulier en ce qui concerne le travail à distance. Plus fondamentalement, les gestionnaires manquaient de formation sur la façon d’interagir avec les employés dans ce nouvel environnement.
À la sortie de la pandémie, confrontés à un taux de chômage exceptionnellement bas et à une inflation en hausse, nous avons connu de graves problèmes de dotation en personnel, une demande accrue en matière d’attraction et de rétention et un problème de démission silencieuse. Ces défis sont complexifiés par la compétitivité du marché des talents, l’augmentation des départs volontaires et la déconnexion entre les employés et les gestionnaires, en particulier les gestionnaires de niveau supérieur, par rapport aux politiques de retour au travail.
Cela a créé une situation inconciliable pour les gestionnaires.Ils sont responsables du rendement, mais manquent de contrôle, et de soutien, en ce qui concerne les nouvelles réalités du milieu de travail. Cela signifie que les gestionnaires sont plus stressés que jamais et de plus en plus démobilisés. Les dirigeants des RH admettent qu’ils manquent d’outils efficaces pour remédier à la démobilisation des gestionnaires.
Une solution pour surmonter la démobilisation des gestionnaires
La popularité de son livre, « The Employee-Centric Manager », a amené le Dr Wiley à développer une solution complète et évolutive que les organisations puissent utiliser pour l’évaluation, la formation et l’amélioration des compétences de gestion centrées sur les employés. La solution comporte trois éléments principaux.
Évaluation : Le premier élément évalue la mesure dans laquelle les gestionnaires démontrent les huit attributs du gestionnaire centré sur les employés. Ces attributs sont directement liés à l’expérience de travail, à la mobilisation des employés, à la cohésion interne de l’équipe et au rendement. Le Dr Wiley a créé une enquête approfondie de rétroaction ascendante portant sur 65 points, qui mesure les huit attributs et le rendement global. Pour chacun de ces facteurs, les employés sont invités à fournir, avec leurs propres mots, des recommandations sur une chose que leur gestionnaire pourrait faire pour améliorer le facteur mesuré.
Rapport : Un rapport est généré sur les résultats des gestionnaires. Les évaluations des subordonnés sont présentées et comparées à la façon dont les gestionnaires se sont évalués eux-mêmes. Les gestionnaires prennent conscience de la façon dont leurs employés les perçoivent. Le rapport permet aux gestionnaires de comparer leurs résultats pour chaque attribut et pour le rendement global avec le classement général des gestionnaires.
Formation : Un programme de formation de six heures et demie est fourni en présentiel. Le programme est conçu pour aider à améliorer les comportements des gestionnaires et leurs compétences en matière de résolution de problèmes et de prise de décisions. Cela les aide également à comprendre comment ils peuvent adopter un comportement qui démontre de meilleures valeurs en termes d’équité et de justice, ainsi que d’honnêteté et de fiabilité.
Qu’est-ce qui favorise la mobilisation des gestionnaires?
Les facteurs clés qui déterminent la mobilisation des gestionnaires ont été suivis dans une enquête nationale de recherche Trendicators au cours des huit dernières années. Vous trouverez ci-dessous les facteurs qui influent directement sur la mobilisation globale des gestionnaires intermédiaires (figure 7) et des superviseurs de première ligne (figure 8).
Gestionnaires intermédiaires : Les facteurs deux à cinq pour les gestionnaires intermédiaires abordent l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les objectifs de carrière, le développement des compétences et la communication bidirectionnelle. Le premier facteur, la confiance en l’avenir, est indirectement lié aux facteurs deux à cinq. Rien d’étonnant à ce que la confiance en l’avenir de leur organisation soit le facteur le plus important pour la mobilisation des gestionnaires intermédiaires.
Superviseurs de première ligne : Les facteurs de mobilisation pour les superviseurs de première ligne sont très différents, avec une seule variable en commun avec les gestionnaires intermédiaires : atteindre leurs objectifs de carrière. Les autres facteurs clés pour les superviseurs de première ligne sont la sécurité, les compétences et les capacités, la haute direction et les opinions et la réflexion des personnes avec lesquelles ils travaillent.
Motif de préoccupation : Les attitudes générales en matière de gestion sont en déclin. Aujourd’hui, seulement 60 % des gestionnaires intermédiaires aux États-Unis croient qu’une communication bidirectionnelle honnête existe dans leur organisation. De même, seulement 53 % des superviseurs de première ligne conviennent aujourd’hui que la haute direction démontre que les employés sont importants pour le succès de l’organisation.
Ces deux indicateurs montrent à eux seuls que les attitudes parmi les gestionnaires déclinent dans des domaines considérés comme importants.
Enquête de rétroactionascendante des gestionnaires centrés sur les employés
L’enquête de rétroaction ascendante GCE indique les domaines à améliorer en fonction des commentaires des subordonnés sur les huit attributs de la taxonomie des gestionnaires centrés sur les employés et sur le rendement global.
La figure 8 montre les évaluations récentes de trois personnes de différentes entreprises et industries : un directeur des ressources humaines (DRH) du classement Fortune 500, un responsable de division et un superviseur de première ligne. Les résultats sont codés par couleur pour indiquer si un score est élevé, dans la moyenne élevée, dans la moyenne faible, ou faible, ce qui donne un contexte supplémentaire aux résultats.
Données concrètes pour l’amélioration : L’enquête de rétroaction ascendante fournit des données concrètes que les gestionnaires peuvent utiliser pour améliorer leur rendement. Ces informations se trouvent dans une base de données qui permet au gestionnaire de voir ses résultats et de les comparer avec ceux des autres gestionnaires aux États-Unis.
Au fur et à mesure que les gestionnaires suivent le programme de formation GCE, ils élaborent un plan d’action pour répondre à ce qu’ils considèrent être leurs principales priorités d’amélioration. L’enquête de rétroaction ascendante est répétée entre six et neuf mois après la formation pour évaluer les améliorations et déterminer les domaines à développer davantage.
Programme de formation des gestionnaires centrés sur les employés
Le programme de formation des gestionnaires centrés sur les employés s’harmonise avec le cycle typique de perfectionnement des employés. Il commence par sensibiliser au besoin de changement, ce qui se produit avec les résultats de l’enquête de rétroaction ascendante.
Une responsabilisation accrue est créée grâce à la formation qui donne des directives précises pour améliorer le comportement, au développement d’un plan d’action basé sur des données pour identifier les priorités les plus importantes, et au partage de ce plan d’action avec un superviseur direct. Une deuxième évaluation est effectuée entre six et neuf mois plus tard pour évaluer les améliorations et déterminer les domaines à développer davantage.
Il s’agit d’une approche classique du perfectionnement des ressources humaines, en particulier à titre individuel. 100 % des gestionnaires ayant terminé le programme de formation des gestionnaires centrés sur les employés se sont dits satisfaits de l’ensemble du programme. Vous trouverez des citations représentatives à la figure 10.
Les gestionnaires considèrent que l’accent mis sur le rapport de rétroaction ascendante est extrêmement précieux pour la sensibilisation. En particulier, les orientations fournies sur la manière de s’améliorer grâce à l’élaboration du plan d’action des gestionnaires sont essentielles.
Résumé : Surmonter les défs de la démobilisation des gestionnaires
Les gestionnaires sont les catalyseurs qui définissent, façonnent et influencent les attitudes qui déterminent la culture d’entreprise. Il est essentiel de surmonter la démobilisation des gestionnaires car elle a des répercussions négatives sur la mobilisation des employés, le rendement et la cohésion de l’équipe. Les recherches du secteur indiquent qu’aux États-Unis aujourd’hui, plus de 70 % des gestionnaires n’ont reçu aucune formation en matière de gestion des personnes, ou que leur formation n’a pas dépassé quatre heures.
Les gestionnaires ont besoin d’aide pour surmonter les défis en matière gestion des personnes dans l’environnement de travail post-pandémique, ce qui est vital en raison de la situation inconciliable et du désarroi produit.
Les entreprises qui investissent en aidant les gestionnaires à réussir obtiennent des rendements exponentiels dans la réalisation de leurs objectifs. Un plus grand effort discrétionnaire de la part des gestionnaires et des employés eux-mêmes entraîne une diminution de l’absentéisme, une réduction du roulement et une amélioration de la productivité de l’équipe. Des années de recherche prouvent que la mobilisation de la main-d’œuvre est un prédicteur fiable de la réussite d’une entreprise.
